“索尼2011年财年预亏64亿美元 将裁员1万名员工”

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迟暮索尼

索尼是在二战后的废墟中成立的。 创始人井深大在东京商场仓库设立“东京通信研究所”，聘请另一位元老级人物盛田昭夫担任高级社长和代表董事后，于1946年正式成立了索尼的前身“东京通信工业株式会社”(以下简称“东通工”)。 在随后的近半个世纪中，索尼通过相继推出革命性的电子产品，树立了“技术的索尼”企业形象。

但是，这家曾经创造日本企业品牌神话的公司，本世纪初开始衰退，如今简直是晚亏的老人会计年度(截至去年3月31日)的预计亏损额为5200亿日元(约64亿美元)，64亿美元的亏损额不仅创下了索尼的亏损新记录。 根据索尼的计划，到今年年底将有1万名员工被裁员。

今年4月1日就任社长兼首席执行官的平井一夫，恰当地表达了对索尼的担忧。 “作为首席执行官，我理解事态的严重性。 我认为现在索尼是唯一的机会。 ”

索尼神话

索尼最初的创始人井深大和盛田昭夫是几乎完美的组合，井深大是不知疲倦的技术“狂人”，擅长技术研究和开发。 盛田昭夫在经营管理方面具有专业知识，两人共同阐明了以改革创新的技术产品为主导的经营方法。 这样的理念和其他公司满足人们现在的诉求的想法大不相同。

但是，创立之初，过高的研发投入影响了东通工的生存，1955年东通工开发成功了日本第一台晶体管收音机tr-55

这是一次大冒险，1955年日本的收音机普及率达到了74%，有人认为东通工在这个时候开始开发收音机太晚了。 但是，井深大和盛田昭夫敏锐地发现，74%的普及率以用户为单位，如果以人为单位，市场潜力仍然很大。

当时日本市场领先的是可以像家具一样摆放的真空管收音机，但井深大主导开发的这种采用最新晶体管技术的收音机体积小、精巧、携带方便、选台自由，无需电源线众多。 很快，这个“婴儿”被日本人接受，在日本迅速普及，并成功地出口到了美国。

晶体管收音机只是索尼以新的取得胜利的经营方式盈利的开始，真正提高索尼声誉的是1968年开发的“一发三彩显像管”，即著名的特丽珑彩色显像管。

当时，更名为“sony”的东通工在黑白电视行业取得了很小的成果，但在开始膨胀的彩电市场竞争中起步晚，处于劣势，不想成为模仿者，而且在这几年的研发投资中没能开发出新的、更好的产品，所以Son

在严峻的形势下，索尼高层依然决定从技术角度探索突破。 作为一家已经拥有8000名员工的企业的总经理，井深大亲自带头，与研究小组的技术人员一起进行技术开发。 他信任技术人员，一次又一次地尝试，最终成功地开发出了特丽珑彩色显像管。 这台显像管电视的彩色画质更好，一经推出便大受好评，其销售也成为索尼此后30年的第一大收入来源，索尼一举成为显像管时代彩电领域的巨头。

以特丽珑彩电为基础，在接下来的几十年中，索尼相继推出了walkman、CD walkman、playstation游戏机等影响较大的电子产品，将业务范围扩大到音乐和电影行业，成立了索尼唱片企业，成为哥伦比亚电影企业。 日益膨胀的索尼逐渐从小公司变成千亿美元的大型跨国公司，“技术的索尼”企业的形象深入人心，被日本业界视为二战后日本经济高速增长和国际化的象征，创造了“索尼神话”。

创新力衰退

1994年，由当时的总裁大贺典雄主导发售的playstation成为索尼另一个划时代的电子产品。 通过playstation，索尼打败了强敌任天堂和世嘉。 但是，在随后的近20年中，索尼没有推出卓越的电子产品。 长期积累的危险性最终把索尼拖进了泥潭。

最先出现的问题是支持索尼自豪业务的彩色电视机。

20世纪90年代末，电视开始出现从crt显像管过渡到液晶和等离子体面板的技术趋势。 根据索尼的创新能力，当时就应该推出平板电视，但是索尼管理层犹豫不决，没有做出变革的决策。 另一方面，特丽珑彩电已经为索尼贡献了长达数十年的功劳簿，难以挽回，另一方面，高管也认为特丽珑彩电作为世界市场“霸主”的地位不太可能受到威胁。

正好在2000年前后，以前流传下来的电视产业经过50多年的快速发展成熟了，整个产业的竞争转移到了价格和价格的竞争上。 三星和夏普等同行的竞争对手都在布局平板电视，依靠低价位和开拓中国市场的战略，销售额逐渐赶上并超过索尼。

2003年，索尼危机彻底反映在业绩上。 根据索尼公布的业绩，电视这一主要业务在2002年第四季度出现了9亿2002万美元的巨额净亏损，索尼电视业务拉开了连续8年亏损的序幕。

伴随着另一个行业危机，互联网和移动网络的兴起，苹果近年来开发了ipod、iphone、ipad等革命性产品，而索尼在1997年预见了互联网时代的到来，但行动缓慢，迄今为止，

创新能力的衰退成为了索尼最大的危机。

谁破坏了索尼

电视业务亏损后，投资者将矛头指向1995年担任首席执行官的出井伸之，日本媒体也曾评价他为“最差的首席执行官”，但索尼前常务董事天外伺服朗反省说，索尼的危机并不是某干部引起的。 作为从井深大时代进入企业高层的人，从天外伺服的观点来看，从20世纪90年代末开始，索尼与初期时期相比，管理理念存在问题。

首先是“热情团体”的消失。 也就是说，已经不存在企业不知疲倦，身心投入开发的团体。 索尼的技术团队现在首要受到赚钱、晋升、成名等外部动机的影响。 其次是挑战精神的消失。 1995年左右，自从索尼实施业绩管理制度后，企业内追求眼前利益的风潮越来越大，大部分人都不愿意制定具有挑战性的目标。 最后，团队精神消失，企业臃肿后，上下级之间的温柔和信任感消失。

这些转变明显与索尼的创立宗旨不符。 在东通工的设立宗旨中，井深大提倡企业“成为倡导自由豁达精神的理想工厂，让所有技术人员保持在梦中自由驰骋的心情，最大限度地发挥自己的技术能量”。

对于索尼创新能力的衰退，带有怀旧情节的天外伺服朗认为，企业高管的态度也无法承担责任。 井深大时代，部分索尼员工完全不惧怕上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下，不以冷漠、“评价”的眼光看待部下开发新技术和新产品。 但是，这种鼓励井深大时代创新的态度和管理理念并未继承。

另一个问题是索尼国际化的文化融合课题。 2005年索尼包围了美国霍华德吗？ 斯金格就任首席执行官。 上任伊始，斯金格宣布代号“日本计划”的改革政策，除了关闭常规工厂和裁员外，还计划在电子业务上废除传统的企业林立、各自的政治经营方法，加强各部门之间的战术横向合作。

后来，皮格尔发现改革进展缓慢，日本法律和终身制雇佣文化难以实行工厂关闭和裁员，日本公司家族长老的管理模式使他无法拥有真正的权威。 作为国际性企业，索尼的管理处于西方现代管理模式和日本以前传过来的相互矛盾的状态，索尼的改革和创新已经变成了修补、零敲碎打的样子，要适应外部的变化并不容易十分迅速。

到2008年，皮肤的改革方案开始奏效，在业务整合上的话语权也逐渐加大。 这是索尼复苏的好开端，但流年不利，2008年爆发国际金融危机，企业整体业绩也陷入赤字泥潭。 的情况有所好转，但是由于3月的日本大地震、7月的泰国洪灾、8月的伦敦骚乱的主要仓库火灾等，索尼全球供应链受到打击，受日元升值的影响，此前预计的赤字创下64亿美元的赤字新高，市值不足170亿美元。

如今，重返日本高管掌舵的索尼在新任首席执行官平井一夫的主导下表示:“索尼，变革！ ”再次发表。 的改革计划提出了重组业务结构、加强核心业务、裁员等多种措施。 平井一夫带领playstation游戏部门成功扭亏为盈。 他的新计划虽然有业绩改善和成效，但企业品牌再造还有很长的路要走，正如平井一夫所说，“留给索尼的时间已经不多了”。