“善用压力差让华为充满战斗力”

通过两个方向的压力差打破了大锅饭的政策，解放了生产力，这是中国公司管理制度的一大进步。

绩效考核的薪酬差距是横向的压力差距，以绩效和贡献为标准，人为拉开差距，让员工和员工进行比较，利用差距激励员工的努力。 横向压力差意味着如果员工努力，现在可以赚越来越多的钱。

在职和未来薪酬的一些变化，是在时间维度上构建的压力差，那是纵向的压力差，将未来的自己和现在的自己进行比较，促使更多的工作和成长。 纵向压力差意味着如果员工努力的话，今后会赚越来越多的钱。

因为人有追求，有想要出人头地的东西，有攀登梯子的冲动，所以不仅要构筑压力差，通过描绘，大家才能看到目标，更有热情。 目标不仅包括组织目标，还包括个人报酬目标。

拉开差距构筑压力需要勇气和价格，而且如果不能通过适当的干部和手续，保证必要的公平性，只会让组织更加恶化。 虽然不存在绝对的公平，但整体公平非常重要，也值得公司不懈追求。 只有压力和公平在一起，组织才能真正振作起来。

华为做得最好的就是最大限度地发挥了这两种压力差的效果。 为了保证绩效考核的公正性，华为对基层管理者进行了一系列的培训，在考核前进行了多次讨论和排队，耗费了精力。

一段时期，华为业绩a的员工奖金是业绩b的2.5倍，业绩b+的员工奖金是业绩b的2倍。 由于这种薪酬差距，业绩好的员工年薪是普通员工的两倍左右，华为的员工为了做好工作付出了巨大的努力。

另外，华为的办公体系也很完善，包括技术通道、管理通道、项目管理通道。 在技术渠道上还设有首席科学家、fellow等引人注目的职位。 这些职位不仅得到副社长级的报酬，而且享有普及和认同的荣耀，享有名利。 这些通道让员工清楚地认识到自己的未来，也有努力的方向。

很多中小企业只是在意做业务，以为业务做得很好。 由于忽视了两个方向压力差的构建，最终组织产生了巨大的无力感，员工做什么都没意思。 而且，中小企业一般没有几个身体，是社长说的，大家平时关系也很好，所以就成了大锅饭。 火锅表面上看起来很重视兄弟情义，很公平，但其实伤害了真正努力的人，是最大的不公平。

中小企业的管理者也知道上述弊端，但是因为担心不能公平地产生压力差，所以没有很好地进行分配，或者指出大家的不足而不能人为地将大家分成三六九，就这样度过了。 因为回避了问题，结果组织更混乱了。

压力差的构建非常重要，但如果压力差的设定过大，负面影响也会变大。 华为在2008年发布新的业绩管理时，由于设置了过大的薪酬差距，大家不再合作，部门壁垒加深。 大家都认为，与其帮助别人提高团队业绩，不如耕种自己一亩三分地，搞好自己的业绩。 最后华为必须调整奖金的巨大差异。

所以，光抑制压力是不够的，组织文化的建设也非常重要。 任何管理都需要人来执行。 另外，无论多么细致的管理和审查，都存在边界模糊的问题。 这种情况下，需要用文化来弥补、润滑，用文化来召集大家来实现团队合作。

通过两个方向的压力差来激活组织，打破大锅饭的政策，是解放生产力，中国公司管理制度的一大进步。 中国大部分分公司处于打破大锅饭的阶段。 但是，如果破坏大锅菜的话，会带来部门的壁垒，消除部门的壁垒需要文化的导入。 如果我们能在打破大锅菜之后建立真正合作的文化，组织就真的成熟了。

任正非曾经有一句名言，他在华为二十年来做的最重要的事就是把钱分开，把钱分开，组织就能生存下去。 杰克·韦尔奇也说过。 “我的工作是把最好的人才放在最大的机会上，把钱分配到最合适的座位上。 ”基于高质量的职务和考核的金钱分配过程是构建压力差的过程。 不仅要分现在的钱，还得分未来的钱。