“胡奋：全球布局与中国革新世界级公司的财务管理体系”

本篇文章5852字，读完约15分钟

据金融界网站报道，中国人民大学商学院主办的“(第二届)中国财务管理全球论坛”于年6月26日在北京举行。 论坛将首先探讨在剧烈波动的经济周期下，公司如何重新认识和界定财务管理的作用和责任，真正成为公司价值创造的领导者。 金融界网站作为战术合作媒体报道了这次论坛的盛况。

3m全球副总裁，中国和香港地区首席财务和运营官胡勇

3m全球副总裁、中国和香港地区首席财务运营官胡勇在论坛上发表了主题为“全球布局与中国创新—全球企业财务管理体系”的演讲。

以下是复印件的实录。

(/S2 ) )胡勇(/S2 ) ) :大家好！ 我想今天很多国有企业的cfo都在这里。 此外，还有许多私营企业的cfo。 我也是代表，外资公司在中国的代表。 3m成立于80年代，我们是第一家在中国大陆成立的外商独资公司。 1987年3m在中国大陆成立的时候，中国还没有《外资投资法》，所以从有趣的角度来说，我们是非法企业。

大约10年前，世界业务没有6成，只占58%左右。 到10年后，3m是一家相当大的企业，改变这一比重并不容易，但这种转变的趋势在哪里呢？ 是发达国家业务量略有下降。 快速发展中国家，特别是金砖国家、中国、俄罗斯、印度、巴西，其比重将增加。 特别是中国。 从gdp的构成来看，四大金砖四国的gdp构成，中国gdp构成超过其他三家公司的合计，反映在各企业的业务状况上也相差不大。 积木其实只是一块大砖头支撑着三块小砖头。

3m中国业务所占比例10年来也发生了很大变化。 我刚才提到了战术转移，不管看到我右手边的什么故事，大家都能感觉到。 而且，对我们中国经济的活动来说，当然我们都在比较。 让我们来看看各个经济行业。 我认为最活跃的行业是民营企业和外商投资企业或者稍微相对市场化经营的企业，他们的活动度很高。 经济波动的影响和冲击也有点大。 如果你是资源领域的话，这个打击大概不会很大。 所以，我们对财务的要求是在这样的企业中，cfo在这样的企业中要求他应对这个领域或者这个市场变化的能力特别高。 我接下来要谈谈公司如何面对这种变化，无论是宏观经济变化还是市场操作和经营环境。

就我们跨国公司而言，实际上很多企业都一样，不一定是跨国公司。 我相信所有的企业都一样，大家面临的形势也一样，应对方法也一样。 第一中国确实几乎没有例外。 所有跨国公司都已经把他们的全球战术点放在中国。 我觉得这个例外很少。 我听说现在有这个例外的非常少，基本上所有的企业，你可以挂名的企业，世界前500强都把中国业务的快速发展作为一个亮点。 因为中国的gdp对世界gdp的影响及其增长的部分也是最大的。 因此，在这样的前提下，这一战术财务目标的制定至关重要。 因为，你将成为全球战术中非常重要的组成部分，在制定财务目标时，不是你自身的经营目标，而是全球战术的反应，这是一个重要的转变。 对我们企业来说，如果十年前在全球制定计划，几乎中国的财务部门都不需要参加，几乎有一个总部给你定目标，你执行就行了，但是现在没有你的参加，他的计划根本就不完整。 这是一个非常大的挑战，因为当他希望你加入时，他必须看到中国业务环境的变化给世界经济状况带来的变化。

举个例子，现在中国的业务开始有些变化。 是因为资金紧缩，李克强去泡沫经济，还是其他原因，还是我们的资源领域已经投资过剩等，但是它对全球经济的影响，这个课题谁都看得见，所以这是双向的。 无论如何，如果不把中国业务作为你全球战术的重要组成部分，基本上你的财务战术是不完整的，这是肯定的。 所以我们在中国的cfo，或者说今后的cfo在这个课题下的任务非常重。

的环境和竞争态势也越来越多，越来越困难。 我相信这里的cfo。 如果我提问的话，只要你不是新领域，对比你现在的经营环境和十年前的经营环境可以想象的话，对财务要求的变化，如果你自己亲身感受到的话，现在比以前困难多了。 如果你去找cfo说话，cfo就会告诉你。 我们用比较一般的语言说话。 也就是说，生意比以前难多了。 这个经营竞争的环境不能和以前相比。 当然，正如我前面说的，从一个现象可以看出，竞争激烈时，代表一个经济活动度的增加，代表一个经济市场因素的恶化，这是一个好的事件。 在我们的中国经济评论中，这是个好现象。 如果你完全是计划经济的话，你可能没有这个问题，但对财务的要求不同。 因为竞争环境的变化。 我相信首席执行官找cfo的时间比以前多得多。 以前可能跟cfo说过，控制一下价格就行了，给我预算就行了，现在没那么简单了。 如果能控制价格，只做预算的话，那个cfo太简单了。 所有人都对cfo有误解。 因为，人们害怕cfo。 cfo卡了我的预算，是我花钱的人。 其实，你有没有想过cfo最简单的工作是省钱，最难的工作是花钱？ 如果某企业的cfo说的话，没有问题。 节约100万太容易了，10个部门中的一个部门节约10万100万就能拿到。 如果说让cfo使用100万的话，可能几天睡不着。 这使得竞争环境的变化带来了非常大的挑战。 刚才金先生缺钱。 我在钱上有困难。 融资有很多方面。 经济风险、合规风险、估算风险、风险很大，所以资金弹性的增加，从很多方面来说，对你的资金管理积分的一些变化是非常明显的。 本来完全是内部资金的运营，但从现在开始考虑你的周边环境的影响和你的资金价格是重要的变化。 不管你是国有企业，外企还是私营企业，你的经营都会成为全球商业中非常重要的一部分，大部分企业都会讲你是国有企业，外企，我做全球化战术。 你是全球化的一部分。 那里有什么问题吗？ 因为是制度性的，所以现在做制度的企业特别赚钱，sap特别赚钱。 为什么？ 如果没有全球化、全球化，一切都是当地经营的话，这些企业的业务就不会很好。

但是，在这种情况下，大家不要忘记效率第一，你有效率，而且你的业务诉求是否得到满足。 所以，我说也必须考虑本地化的优越性。 这对财务的要求也非常高。 如果有很多当地的优势的话就不能满足。 这是一个巨大的挑战。

最后我们谈谈人才的培养。 人才总是重要的课题，最后是人。 人是最重要的因素，不管你是技术，你是生产，你是业务战术，最后还是人。 但是，人才变化的要求和他的关注度，已经转移到了以前单一的培训、单一的技术提高、结算编制是否及时、报告编制是否准确、综合能力方面。 另外，从综合的框架上考虑一下吧。 如果你个人能力强的话，我也见过这样的会计组织和财务组织。 他个人能力很高，整体能力一般。 因为他的结构设计可能存在一些问题，这些都是在我们面临的新形势下，在新的经济变化的环境下，对我们cfo或者你们的组织，你们自己团队的挑战。

我们从比较微观的层面谈战术财务管理。 战术财务管理这个词用得很多。 现在是个大课题。 很多人在研究战术财务管理。 刚才金先生讲的比较全面，他非常全面地讲了战术管理的要素。 这里说点实务性的东西。 在你进行所谓战术财务管理的时候，在你操作的水平上，你大致会怎么做？ 这是操作水平的问题。 我稍后会谈谈在组织结构上如何支持这种战术财务管理的任务。

第一管理的工具相对来说变化不大。 看到用左手管理的工具，我们说在管理的工具里放了新的副本，比如你管理的工具以前只是做报告，现在你的战术做的模型变成了你的财务管理中的一个。 为什么会这样呢？ 为了你的企业战术，你的财务参与做，如果你的财务不参与做，你对市场不了解，这个财务在战术制定过程中能增加的价值并不高。 现在好的cfo几乎都是生意人，他懂业务。 如果他不擅长业务的话，我喜欢和我们的销售员一起去见我们的大顾客。 我不能去拿名单，但我很喜欢和他们说话。 这是非常重要的特征。 所以战术是相当现实的，不仅仅是空。 我们谈谈五年计划，不是这样的。

综合评价体系正如前面所说，其实财务本身就是评价，如果财务不是评价体系，财务就没有意义。 如果没有损益表，你的公司几乎不起作用。 因为没有目标。 如果没有目标，公司就无法运营。 因为我们必须了解这些事情，所以我们制定战术目标的重要性，这已经反映出来了，财务本身要先制定目标，然后平衡再衡量。 量化管理是指我们以前谈过的有形资产的管理或有形物品的管理。 刚才金先生也提到了一些，现在转移到无形资产、公司的价值上。 这个无形资产不是资产负债表上说的无形资产，而是整体公司的价值。 因为有很多东西对公司的价值没有反应，所以从管理工具上来说基本上差不多。

但是，右边的管理单人系这太不一样了。 这边可能有学生。 你也学习过管理会计。 我们每天在现代公司的管理中阅读管理会计的方法。 以前我读书的时候，管理会计是很华丽的东西。 现在，管理会计几乎代替了常规的价格会计。 你看，价格会计在我读书的时候，大致占70%、80%。 现在，价格会计在你整个财务学习中所占的大致比例不会超过30%。 这一点在领域也发生了变化。 我们的财务领域也在改变。 所以就像刚才说的，协调战术计划就像刚才说的那样，有工具，有做法，但你怎么在这个过程中有价值？ 你必须这样反映，所以如果有工具的话，就必须做这些事件。 此外，财务是唯一将战术分配给实施具体计划的组织，没有其他组织进行这一事件。 想想一家公司有优秀的战术目标，甚至销售目标、利润目标。 不管是什么目标，谁分配和实施它都是财务部门，没有第二部门。 因此，在预测、业务预测和财务预测中，该战术达到执行的过程非常重要。 他必须细化其任务，所以他必须协调全方位的资源。 财务为什么厉害？ 我们说一些相距甚远的话题，其实和这个有关。 为什么财务很厉害？ 所有人都觉得cfo很厉害。 不是因为在一个公司里，他有这个权力，而是因为他可以不花钱。 不，财务之所以厉害是因为他是公司新闻的中心。 新闻中心很多，市场也是新闻中心。 为什么财务是新闻中心，所有公司的经营活动都与钱有关，所有活动，没有一个与钱无关的活动。 在这个活动中，那个消息自然反馈，财务经理理论上应该是他最了解公司所有部门，全方位活动的最好的新闻集合点，因为他有点容易做决策，财务在这个地方很厉害。 因为他有资金活动的反馈和新闻的反馈，这说明财务上的他如果在战术上或者执行方法上落空，对公司的冲击和打击是致命的。 通常，你会看到许多公司的cfo和ceo走在一起。 因为首席执行官一定要归咎于cfo。 cfo没有人可以责怪。 归咎于自己就行了。

战术性是比较现实的东西，我不想把它说成空。 我们都在做实务。 如果和空说话的话就没意思了。 这是现实的，反映在某公司经营活动中的事件。

我最后一个ppt的故事更现实。 我们说真正的公司。 这是我的公司。 所谓实施战术财务管理，其组织结构是什么样的，当时金先生给我们看了这个组织表。 我的组织表是我实务的组织表。 我想告诉你我是怎么设计的，你现在看了两大部分，上面的部分，这边都是学财务的。 上面的部分基本上是利润表还是资产负债表，基本上，当然不完整。 所以，你的重点是弄清楚。 一开始你要去控制这样的活动。 我的组织没有这样划分，但是控制是这样控制的。 这是一个组织，我们3m在中国的业务量，目前一年大概30亿美元，大概不到200亿人民币，180，190亿人民币这样的规模。 我们的财务组织大概90人出头，没有100人，所以是一个相当合理、高效的组织，这90个人都在这里，表中的一切都在这里。

从要点来说，我们刚刚用红色表示了这些与战术财务管理相关的功能和业务是什么，这是什么意思？ 我们的基本部门从利润表的角度出发，从我们的经营管理的角度出发，我们大致分为四个部分。 当然最后的报告部分总是需要的。 管理层的报告、向股东的报告都是必要的。 至少价格中心一定是这样。 3m在中国的销售额30亿美元中有70%以上在中国生产，整个业务的50%左右的产品都在中国开发，所以制造价格的计算是非常重要的任务，对我们的财务来说很重要。 业务部的财务分解就不用说了，如果你去四大，每个人都会告诉你这件事。 预算和计划，这个和战术非常接近。 我本来会在这张表上写下它的身体数量。 我想最后写上人数。 我们做财务。 如果这个部门正好有100个的话，百分比也可以。 如果一个部门有90个，乘以0.9，你就知道这个设计的构想是什么了。 的部分集中在经营上，集中在战术的实施上。 下一部分基本上是保障。 资产负债表是保障。 一个企业的经营是否健康，是否有能力参加经营活动，是否有什么保障你，是否是资产负债表，如果资产负债表烂了，你这个企业就麻烦了。 生病也行，得癌症也行，利润表不好，一直赔钱送死也行。 当然也有可能找到名医让他好好做，但他有心脏病。 一天就死了。 因为保障系统不行。 不是动作有问题，而是保障系统不行。 如果你死了，你就会死。 没救了。 心脏病一下子就结束了。 资金跟不上，一眨眼就完了。 所以在这个意义上，无论是资金运用、信用服务还是计税，如果你不符合规则，可以想象如果你的企业逃税，这不是省钱的问题。 如果不符合规则，可能很快就会倒下。 财务系统的支持当然，这个系统不仅仅是电算化和计算机系统，并不是那个意思。 这个系统是财务保障系统，在你的设计上，这是我的一个构想，就是这样，组织也这样。

最后，下面的东西也是一个保障，是整个企业的一个保障，不仅仅是财务部。 最后是并购。 我们现在企业也在进行并购。 收购民营企业，也收购国有企业。 合规性鉴定被无视。 财务训练，这非常重要。 除了培训我们自己的财务人员外，最重要的是培训非财务人员，也就是我们企业内的其他员工。 这是非常重要的。 这绝对要放人。 我现在释放了三个人。 因为这件事会让你的工作更有效率。 战术财务实施，很多基本原理是，如果你的组织不知道，你的企业不知道，你做的东西别人不会欣赏，也不会听，所以这也是非常重要的切入点。

回顾今天的故事，经济的大环境变化非常深刻，从中国经济的快速发展来看，过去十年，我们中国和这么活跃的经济环境中哪个公司发生了变化是非常深刻的。 我们作为财务的重要性越来越重要，这是不言而喻的，谁也不会争论。 但是，我们的挑战也越来越大，所以我们必须从比较宏观的层面来看。 然后，我们在管理上，我们必须做出一些现实的变化，把你的要点移动得比较现实。 这样，最终公司会给你一点价值回报，财务组织会更强大。 这是我自己的体验。 谢谢你。

相关主题[/s2/] :

(第二届)中国财务管理全球论坛